前言：一個時代的終結，總是伴隨著一些標志性人物的謝幕而終結，常小兵可以說是中國電信行業(yè)輝煌與繁榮時代終結的標志性人物之一，作為執(zhí)掌中國第二大運營商中國聯通超過十年，在調任中國電信掌門人半年后落馬的行業(yè)高級管理者，隨著昨日（7月11日）中紀委監(jiān)察監(jiān)察部網站宣布雙開，常小兵本人進入立案審查階段，他成為一個時代的句號。 

一個時代：蠻荒增長與非理性繁榮

 常小兵的職業(yè)生涯與中國電信行業(yè)的改革和發(fā)展緊密相伴，作為身在其中的規(guī)則制定者也是執(zhí)行者，中國電信行業(yè)無論是在管制模式、發(fā)展模式還是增長結構，都有常小兵的烙印和痕跡。

 2000年常小兵從信產部電信管理局調任中國電信副總經理的時刻開始，恰是中國電信行業(yè)蠻荒增長的開始。在這一年，中國三大運營商的多寡頭壟斷格局、國有企業(yè)海外和國內上市的格局、在這個行業(yè)的歷史舞臺上即將執(zhí)掌近十年具有重要影響的管理者們已經登臺，符合現代市場經濟的現代化的公司治理結構已經基本成型，大幕在這一年徐徐拉開。

 常小兵本人或許在彼時也沒有想到，2000年之后，他將與他同時代的同事們將在中國電信行業(yè)十年蠻荒增長的歷史舞臺上，同臺競技，并交出不同市場績效的治理成績。

 此后常小兵在2004年調任中國聯通，開始了為其十二年，執(zhí)掌中國聯通的歷程。在常小兵執(zhí)掌中國聯通的十二年中，是中國電信行業(yè)蠻荒增長的時代，中國的移動通信從漫長的2G時代，短暫的3G時代，快速的跨入4G時代；用戶規(guī)模迅速接近人口規(guī)模的極限。而在這個時代，在蠻荒之地上，中國的電信行業(yè)管理者們發(fā)揮自己的創(chuàng)造力創(chuàng)造一個個增長的契機，短信時代的全民段子手、夢網時代的非理性繁榮，農村網絡覆蓋的大躍進，3G時代全民為蘋果狂；而整個行業(yè)則伴隨著非理性的競爭與過度發(fā)展，垃圾短信成為這個時代揮之不去的夢魘，此起彼伏的校園競爭讓斯文掃地，互砍電纜、阻斷互聯互通也是這個時代的牛皮癬。

 而常小兵作為中國聯通的掌舵者，則可能對蠻荒與非理性繁榮有著不同的感觸，在其調任中國聯通時，也是中國聯通CDAM網絡上馬兩年之際，作為接任者，常小兵所面臨的是一個雙網（GSM、CDMA）內部博弈的基本網絡基礎，在聯通十周年紀念期間，曾有行業(yè)人士分析說“在2G時代就運營著兩張不同技術制式移動網絡的運營商”全球除了中國聯通，只有日本的KDDI，運營兩張網的弊端在于“由于兩張網絡的能力與規(guī)模都曾存在不同程度的同質性，使這些運營商都在一定時期內面臨過嚴重的雙網內部競爭問題，這種問題體現在不同網絡的發(fā)展定位、資源分配、用戶市場協調等方面”。

 解決這個問題，常小兵需要等待漫長的四年，直到2008年在發(fā)放3G牌照時，才作價出售給對移動牌照渴望已久的中國電信，甩掉CDMA這個爛攤子。 

我相信當時常小兵的內心是輕松和愉悅的，對當時他執(zhí)掌的中國聯通來說，可以把精力放在發(fā)展擁有全球主流技術制式優(yōu)勢的WCDAM上，是一次千載難逢的機遇，畢竟他的同事在另外一個運營商正在經歷自主產權的煎熬。

 對于常小兵而言，執(zhí)掌中國聯通所面臨的另一個蠻荒就是2008年中國聯通與中國網通的合并，不停的人事動蕩與組織結構動蕩，是常小兵不得不去解決的問題。我相信這事情一定耗費了這位在業(yè)內被看做強人的精力。每次合并重組，對中國聯通而言都是一次內傷，體現在市場績效上則是在3G時代擁有者天時地利人和的中國聯通并沒有彎道超車，反而不斷的措施良機。

 內部環(huán)境，或者說內患，在外人看來始終是常小兵治下的中國聯通的阿喀琉斯之踵，從雙網的內部博弈到合并重組之后的人事爭斗，都消耗了中國聯通發(fā)展的動能，形成巨大摩擦力。

 一個人物：年度經濟人物與強勢管理者

 或許人們應該記得，常小兵是2010年CCTV年度經濟人物。

 常小兵是中國電信行業(yè)歷年以來唯一一位獲此榮譽的行業(yè)管理者，他的獲獎理由是：3G時代，他把蘋果的形象裝點在聯通世界之夢的扉頁上；征戰(zhàn)3G，他贏得一千三百萬雙手編制成就的花籃。融合三網，他把通訊的終端接入服務的王國。

 在這次獲獎感言中，常小兵說，2010年最有意義的一個地點是香山，因為除了他每周末愿意去爬香山之外，更重要的是“在我們事業(yè)發(fā)展的一個關鍵時間窗口，公司在香山開了一個務虛會”正是在這個務虛會上，“我們基本形成了我們堅定的3G發(fā)展的戰(zhàn)略戰(zhàn)術，這就是走一條有別于中國聯通2G發(fā)展的差異化的3G發(fā)展之路?！?/span>

業(yè)內對常小兵管理風格多有強勢的描述，早在其調任中國聯通之前，坊間就有“在通信業(yè)內并不多見的銳利風格”的說法。

 蠻荒增長和非理性繁榮時代能夠成就事業(yè)者，必然需要的是威權和強勢的管理者，其管理風格只能說順應了那個蠻荒時代的需求，是那個時代的選擇。

 但是一個強勢領導中國聯通多年的人，并沒有在本質上改變內部管理的重重問題，在2008年獲得3G牌照之后，除了人事安排之外，常小兵還大刀闊斧的采取了集中化運營的策略，大幅度削藩——通過集中的信息化、統(tǒng)一的營銷政策，削減各地地方大員的權力，對此做法現在很多人多有詬病，認為阻礙了中國聯通各個地方的靈活性，但是我們也要看到在“政令”統(tǒng)一上，彼時的中國聯通看上去更加高效，集團總部的精英們掌控了全國的局面，行業(yè)內并不乏艷羨者。

 一次遺憾：錯失3G窗口與4G糾結

 作為為中國聯通確立了3G差異化戰(zhàn)略的人，常小兵執(zhí)掌中國聯通這艘巨輪，可為每年都舉步維艱，這是一個負債率高達65%的企業(yè)，幾乎每年都需要三四百億的短期融資，用以發(fā)展市場。人們在3G時代對中國聯通印象最深刻的是蘋果和營銷政策六統(tǒng)一，以及中國聯通隨著移動互聯網在2009年爆發(fā)之后，積極擁抱互聯網的開放心態(tài)。

 但是錯失3G窗口期，不可謂不是常小兵的一次憾事。中國聯通當時擁有最成熟制式的網絡、最豐富的終端品類規(guī)模、明星璀璨的蘋果合作，但是，也只能是在此時但是，在經歷了早期3G用戶的快速增長之后，在后3G時期，注重營銷和喜新厭舊的發(fā)展策略，使得中國聯通的新增用戶出現斷崖式的下滑。

 在2013年開始，整個行業(yè)開始認真的考慮上馬4G的時候，常小兵治下的中國聯通仍然糾結TDD牌照和FDD牌照的問題，仍然在試圖通過大干快上HSDPA這一3.75G落后的技術，以及3G和4G一體化的路線，延長其3G紅利期，但是卻沒有注意到4G已經像洪水一般狂瀉而下。

 這是戰(zhàn)略的問題，戰(zhàn)略的選擇問題和失誤只能指向公司的高級管理者，常小兵對此不應沒有反思。

 隨著常小兵被立案審查，做一個執(zhí)掌中國電信十幾年的高級管理者，在其曾經參與、主導的行業(yè)，很多事情塵埃落地，也標志者蠻荒增長和非理性繁榮時代的結束。

 但是或許我們應該反思的是，多寡頭壟斷、人口紅利趨于零、非理性競爭依然在延續(xù)、門口的野蠻人（互聯網OTT巨頭）不斷蠶食底線，新的游戲玩家正在加速進入，中國的電信行業(yè)是需要精英治理還是職業(yè)經理人治理？是供給側驅動還是需求驅動？

 到底我們是否在告別蠻荒呢還是正在親手制造另一個蠻荒之地？