前言：一個時代的終結，總是伴隨著一些標志性人物的謝幕而終結，常小兵可以說是中國電信行業輝煌與繁榮時代終結的標志性人物之一，作為執掌中國第二大運營商中國聯通超過十年，在調任中國電信掌門人半年后落馬的行業高級管理者，隨著昨日(7月11日)中紀委監察監察部網站宣布雙開，常小兵本人進入立案審查階段，他成為一個時代的句號。

　　一個時代：蠻荒增長與非理性繁榮

　　常小兵的職業生涯與中國電信行業的改革和發展緊密相伴，作為身在其中的規則制定者也是執行者，中國電信行業無論是在管制模式、發展模式還是增長結構，都有常小兵的烙印和痕跡。

　　2000年常小兵從信產部電信管理局調任中國電信副總經理的時刻開始，恰是中國電信行業蠻荒增長的開始。在這一年，中國三大運營商的多寡頭壟斷格局、國有企業海外和國內上市的格局、在這個行業的歷史舞臺上即將執掌近十年具有重要影響的管理者們已經登臺，符合現代市場經濟的現代化的公司治理結構已經基本成型，大幕在這一年徐徐拉開。

　　常小兵本人或許在彼時也沒有想到，2000年之后，他將與他同時代的同事們將在中國電信行業十年蠻荒增長的歷史舞臺上，同臺競技，并交出不同市場績效的治理成績。

　　此后常小兵在2004年調任中國聯通，開始了為其十二年，執掌中國聯通的歷程。在常小兵執掌中國聯通的十二年中，是中國電信行業蠻荒增長的時代，中國的移動通信從漫長的2G時代，短暫的3G時代，快速的跨入4G時代；用戶規模迅速接近人口規模的極限。而在這個時代，在蠻荒之地上，中國的電信行業管理者們發揮自己的創造力創造一個個增長的契機，短信時代的全民段子手、夢網時代的非理性繁榮，農村網絡覆蓋的大躍進，3G時代全民為蘋果狂；而整個行業則伴隨著非理性的競爭與過度發展，垃圾短信成為這個時代揮之不去的夢魘，此起彼伏的校園競爭讓斯文掃地，互砍電纜、阻斷互聯互通也是這個時代的牛皮癬。

　　而常小兵作為中國聯通的掌舵者，則可能對蠻荒與非理性繁榮有著不同的感觸，在其調任中國聯通時，也是中國聯通CDAM網絡上馬兩年之際，作為接任者，常小兵所面臨的是一個雙網(GSM、CDMA)內部博弈的基本網絡基礎，在聯通十周年紀念期間，曾有行業人士分析說“在2G時代就運營著兩張不同技術制式移動網絡的運營商”全球除了中國聯通，只有日本的KDDI，運營兩張網的弊端在于“由于兩張網絡的能力與規模都曾存在不同程度的同質性，使這些運營商都在一定時期內面臨過嚴重的雙網內部競爭問題，這種問題體現在不同網絡的發展定位、資源分配、用戶市場協調等方面”。

　　解決這個問題，常小兵需要等待漫長的四年，直到2008年在發放3G牌照時，才作價出售給對移動牌照渴望已久的中國電信，甩掉CDMA這個爛攤子。

　　我相信當時常小兵的內心是輕松和愉悅的，對當時他執掌的中國聯通來說，可以把精力放在發展擁有全球主流技術制式優勢的WCDAM上，是一次千載難逢的機遇，畢竟他的同事在另外一個運營商正在經歷自主產權的煎熬。

　　對于常小兵而言，執掌中國聯通所面臨的另一個蠻荒就是2008年中國聯通與中國網通的合并，不停的人事動蕩與組織結構動蕩，是常小兵不得不去解決的問題。我相信這事情一定耗費了這位在業內被看做強人的精力。每次合并重組，對中國聯通而言都是一次內傷，體現在市場績效上則是在3G時代擁有者天時地利人和的中國聯通并沒有彎道超車，反而不斷的措施良機。

　　內部環境，或者說內患，在外人看來始終是常小兵治下的中國聯通的阿喀琉斯之踵，從雙網的內部博弈到合并重組之后的人事爭斗，都消耗了中國聯通發展的動能，形成巨大摩擦力。

　　一個人物：年度經濟人物與強勢管理者

　　或許人們應該記得，常小兵是2010年CCTV年度經濟人物。

　　常小兵是中國電信行業歷年以來唯一一位獲此榮譽的行業管理者，他的獲獎理由是：3G時代，他把蘋果的形象裝點在聯通世界之夢的扉頁上；征戰3G，他贏得一千三百萬雙手編制成就的花籃。融合三網，他把通訊的終端接入服務的王國。

　　在這次獲獎感言中，常小兵說，2010年最有意義的一個地點是香山，因為除了他每周末愿意去爬香山之外，更重要的是“在我們事業發展的一個關鍵時間窗口，公司在香山開了一個務虛會”正是在這個務虛會上，“我們基本形成了我們堅定的3G發展的戰略戰術，這就是走一條有別于中國聯通2G發展的差異化的3G發展之路。”

　　業內對常小兵管理風格多有強勢的描述，早在其調任中國聯通之前，坊間就有“在通信業內并不多見的銳利風格”的說法。

　　蠻荒增長和非理性繁榮時代能夠成就事業者，必然需要的是威權和強勢的管理者，其管理風格只能說順應了那個蠻荒時代的需求，是那個時代的選擇。

　　但是一個強勢領導中國聯通多年的人，并沒有在本質上改變內部管理的重重問題，在2008年獲得3G牌照之后，除了人事安排之外，常小兵還大刀闊斧的采取了集中化運營的策略，大幅度削藩——通過集中的信息化、統一的營銷政策，削減各地地方大員的權力，對此做法現在很多人多有詬病，認為阻礙了中國聯通各個地方的靈活性，但是我們也要看到在“政令”統一上，彼時的中國聯通看上去更加高效，集團總部的精英們掌控了全國的局面，行業內并不乏艷羨者。

　　一次遺憾：錯失3G窗口與4G糾結

　　作為為中國聯通確立了3G差異化戰略的人，常小兵執掌中國聯通這艘巨輪，可為每年都舉步維艱，這是一個負債率高達65%的企業，幾乎每年都需要三四百億的短期融資，用以發展市場。人們在3G時代對中國聯通印象最深刻的是蘋果和營銷政策六統一，以及中國聯通隨著移動互聯網在2009年爆發之后，積極擁抱互聯網的開放心態。

　　但是錯失3G窗口期，不可謂不是常小兵的一次憾事。中國聯通當時擁有最成熟制式的網絡、最豐富的終端品類規模、明星璀璨的蘋果合作，但是，也只能是在此時但是，在經歷了早期3G用戶的快速增長之后，在后3G時期，注重營銷和喜新厭舊的發展策略，使得中國聯通的新增用戶出現斷崖式的下滑。

　　在2013年開始，整個行業開始認真的考慮上馬4G的時候，常小兵治下的中國聯通仍然糾結TDD牌照和FDD牌照的問題，仍然在試圖通過大干快上HSDPA這一3.75G落后的技術，以及3G和4G一體化的路線，延長其3G紅利期，但是卻沒有注意到4G已經像洪水一般狂瀉而下。

　　這是戰略的問題，戰略的選擇問題和失誤只能指向公司的高級管理者，常小兵對此不應沒有反思。

　　隨著常小兵被立案審查，做一個執掌中國電信十幾年的高級管理者，在其曾經參與、主導的行業，很多事情塵埃落地，也標志者蠻荒增長和非理性繁榮時代的結束。

　　但是或許我們應該反思的是，多寡頭壟斷、人口紅利趨于零、非理性競爭依然在延續、門口的野蠻人(互聯網OTT巨頭)不斷蠶食底線，新的游戲玩家正在加速進入，中國的電信行業是需要精英治理還是職業經理人治理？是供給側驅動還是需求驅動？

　　到底我們是否在告別蠻荒呢還是正在親手制造另一個蠻荒之地？